从“余额”看企业的经营力
提到如何衡量企业的经营力，许多人可能会想到损益表（P/L）。到底是盈利还是亏损？如果盈利，税前利润率又是百分之几？这对任何人来说都是简单易懂的指标。
从本质上看，如果不提高利润，资产负债表（B/S）的数字也不能得到改善，重视损益表的经营本身没有问题。核算表本身的构成也是基于损益表的。提高单位时间附加值的所有努力，是与提高损益表数字直接关联的。
但是只要利润率高，就代表财务体质是良好的了吗？本期的主题就围绕这一点展开。对与实绩管理表里如一的余额管理，尤其是阿米巴经营如何健全库存管理，强化财务体质方面进行介绍。
订单生产模式的产品库存
根据企业不同，即使原本是订单生产的商务模式，也有可能存在产品库存。
①面向特定客户批量生产零部件的情况下，良品率的提高也会导致生产出超过订单数的产品。对于多出来的产品，因为希望下次能再接到同样的订单，到时可以使用，所以会作为库存保留。
②因合同指定的数量不清晰或与客户认知差异等原因导致不能出货。
③客户提出如果不能对出货要求立即作出反应，就不考虑交易。因此不得不由自己公司承担风险，预估需求量留作库存。
以上三种情况各不相同，但首先都必须要明确由公司的哪个部门承担库存责任。如果不这样，那么就没有人发起健全库存的活动，经营高层也只能积一肚皮火气。只要明确了负责部门，负责人就会进行应对。为此，公司要明确产生库存的原因，以健全库存管理为目标推进规范化、加强管理。
①的情况
接受库存的仓库管理部门要承担库存责任。因为扔掉可惜而决定是否废弃处理，这是生产部门要考虑的问题。如果不允许多余的成品进入库存，对生产部门来说，这就意味着不能计入产值（收入）。 这样，生产部门也会更严格地计算良品率，尽量投入与需求量最接近的原材料量。“既然不知道是否能够取得下一个订单，那么提前生产就没有任何意义”。生产部门能够意识到这一点的公司是才是强大的公司。
②的情况
销售要承担库存责任。以前有过这样一家客户，公司的库存管理体系不是以销售向生产下达的订单为单位，而是以图号为单位进行管理。这样就无法得知每一件产品的库存年限到底有多久了。 最初，我们建议由销售部门收集接单信息进行判断，但由于需要交易方的协助，故没能立即得以实现。不过以向生产的下单为单位管理库存是公司内部就能做到的。通过这一变化，管理部门开始能够追查销售部门的库存责任。以此与销售部门进行交涉，取得了显著的改善。
③的情况
③的情况就是应用篇了。由销售部门负责制定预测订单，以此来明确库存责任在销售。不过，这样一来产生的问题就是，作为销售部门重要工作指标的订单实绩就能够由销售部门自己的裁量来控制。 此外，如果通过这样的方式来明确责任，对销售部门来说，是因为有这样的合同，不得已只能保留库存，心里也会有不平。因此，也可以探讨由生产部门负责保留库存的方式。但也不能让生产部门随意生产产品，因此需要通过书面请示的形式报经营高层来决定生产数量。这样，既能预防库存轻易扩大，也能明确对库存负责的部门。
提到如何衡量企业的经营力，许多人可能会想到损益表（P/L）。到底是盈利还是亏损？如果盈利，税前利润率又是百分之几？这对任何人来说都是简单易懂的指标。
从本质上看，如果不提高利润，资产负债表（B/S）的数字也不能得到改善，重视损益表的经营本身没有问题。核算表本身的构成也是基于损益表的。提高单位时间附加值的所有努力，是与提高损益表数字直接关联的。
但是只要利润率高，就代表财务体质是良好的了吗？本期的主题就围绕这一点展开。对与实绩管理表里如一的余额管理，尤其是阿米巴经营如何健全库存管理，强化财务体质方面进行介绍。
订单生产模式的产品库存
根据企业不同，即使原本是订单生产的商务模式，也有可能存在产品库存。
①面向特定客户批量生产零部件的情况下，良品率的提高也会导致生产出超过订单数的产品。对于多出来的产品，因为希望下次能再接到同样的订单，到时可以使用，所以会作为库存保留。
②因合同指定的数量不清晰或与客户认知差异等原因导致不能出货。
③客户提出如果不能对出货要求立即作出反应，就不考虑交易。因此不得不由自己公司承担风险，预估需求量留作库存。
以上三种情况各不相同，但首先都必须要明确由公司的哪个部门承担库存责任。如果不这样，那么就没有人发起健全库存的活动，经营高层也只能积一肚皮火气。只要明确了负责部门，负责人就会进行应对。为此，公司要明确产生库存的原因，以健全库存管理为目标推进规范化、加强管理。
①的情况
接受库存的仓库管理部门要承担库存责任。因为扔掉可惜而决定是否废弃处理，这是生产部门要考虑的问题。如果不允许多余的成品进入库存，对生产部门来说，这就意味着不能计入产值（收入）。 这样，生产部门也会更严格地计算良品率，尽量投入与需求量最接近的原材料量。“既然不知道是否能够取得下一个订单，那么提前生产就没有任何意义”。生产部门能够意识到这一点的公司是才是强大的公司。
②的情况
销售要承担库存责任。以前有过这样一家客户，公司的库存管理体系不是以销售向生产下达的订单为单位，而是以图号为单位进行管理。这样就无法得知每一件产品的库存年限到底有多久了。 最初，我们建议由销售部门收集接单信息进行判断，但由于需要交易方的协助，故没能立即得以实现。不过以向生产的下单为单位管理库存是公司内部就能做到的。通过这一变化，管理部门开始能够追查销售部门的库存责任。以此与销售部门进行交涉，取得了显著的改善。
③的情况
③的情况就是应用篇了。由销售部门负责制定预测订单，以此来明确库存责任在销售。不过，这样一来产生的问题就是，作为销售部门重要工作指标的订单实绩就能够由销售部门自己的裁量来控制。 此外，如果通过这样的方式来明确责任，对销售部门来说，是因为有这样的合同，不得已只能保留库存，心里也会有不平。因此，也可以探讨由生产部门负责保留库存的方式。但也不能让生产部门随意生产产品，因此需要通过书面请示的形式报经营高层来决定生产数量。这样，既能预防库存轻易扩大，也能明确对库存负责的部门。
