导读：国内阿米巴推行企业亟需在观念上挣脱“定价即经营”、“市场即定价”的错误认识，驾驭市场机制，而不被市场机制绑架。
大量推行阿米巴经营的企业，包括市场链SBU模式时期的海尔，最后造成严重内耗，甚至有的阿米巴为一己之私的蝇头小利而出卖企业利益，根源就在于对市场机制和价格机制缺乏足够的理解。盲信“定价即经营”的片面论断，拔高“定价”之于经营的意义，而忽视对市场机制的研究。简单模仿他人的做法，稍有不慎，带来“画虎不成反类犬”的麻烦。
下面，我们先看一家敦远顾问亲历的客户案例，未必每家企业都会遇到，但不代表类似的麻烦必然不会发生。
L企业是国内一家知名的大型自动化设备产销企业，2012年受阿米巴经营热潮的裹挟，在广州某机构的辅导下推行阿米巴经营。产品开发环节按产品类别划分产品阿米巴，制造环节按工序划分制造阿米巴，销售环节分布按客户行业和区域划分销售阿米巴。
高端大型设备特点决定产品销售达成，一方面需要根据客户需求进行个性化定制，一方面需要技术部门的深度参与并销售部门的密切合作。按照L企业阿米巴内部交易规则，销售阿米巴按照成本加成的转移价格，向产品阿米巴购买产品，产品阿米巴再向制造阿米巴购买产品，并依此核算阿米巴经营收益，从各自经营利润中提取固定比例进行激励。
模式推行数月，弊病陆续浮出水面。产品阿米巴基于自身利益最大化的角度，在产品投标或报价时总希望以较低的价格赢得订单，甚至发生了几起技术人员向客户泄露产品成本数据的恶性事件；并且认为自己在产品销售过程中发挥更关键的作用，而销售阿米巴却坐收渔利，贡献没有得到应有的认可和回报，在市场拓展上投入度和热情自然也越来越低。
看似顺理成章的机制安排，却为L企业造成了未曾预料的不良后果。这和交易价格是“虚拟价格”，还是反映阿米巴真实价值创造的“真实价格”，对阿米巴组织行为影响没有任何关系。如果在机理上悟不透，奉劝还是别跟着起哄，搞所谓的“阿米巴经营”了。
既然绝大多数推行阿米巴经营的企业，绕不开市场化和市场机制，接下来我们重点讲一下实践中经常遇到的两大“陷阱”。
陷阱1：为市场化而设计阿米巴组织
组织构建是最重要、最困难的第一道坎，看一下阿米巴组织架构图，对企业能实现什么、会遇到什么问题、能否可持续作出基本的判定。
划分阿米巴组织时，遵循是稻盛和夫的划分逻辑，即所谓的“三原则”：①能够独立核算；②能够独立完成业务；③能够贯彻公司整体目标和方针。
如果简单按照上述逻辑，有意无意地、自觉不自觉地为自己的企业埋设了组织“地雷”。
首先，这三条只是必要条件之一，绝非充分条件，如果简单按照这三条可以划分出众多阿米巴，而且部分阿米巴成立之时，意味者未来的“博弈”和“隐患”创造了组织条件。前者如设备维修阿米巴、服务类阿米巴，后者如航空公司的检修阿米巴。
有家国内著名航空公司的领导曾经和我探讨如何在检修部门推行阿米巴，我正告他，稻盛和夫拯救日航不是靠阿米巴，如果副业搞阿米巴我没有意见，如果在主业实施需要慎之又慎。主业实行阿米巴不仅没有多大意义，而且风险很大。航线运营的经营空间基本是锁死的，比如开通那条航线、航线班次、机型配置、销售渠道、票价、餐饮配置等等，这些都是企业层面的经营决策，不是交给阿米巴掌控的，阿米巴的经营空间极其有限，学学稻盛哲学发自内心地服务好乘客就足够了。检修部门搞阿米巴，如何在利益动机上保证检修阿米巴为节约成本不在飞机维修上偷工减料呢？任何微小的细节，哪怕一颗螺丝、一个焊点，丝毫的疏忽都可能会放大成灾难性后果。最后，我警告他，这不是能不能阿米巴的技术问题，而是可不可以阿米巴的决策问题。如果国内的哪家航空公司搞阿米巴，乘客还敢乘坐他们公司航班吗？
其次，这三条原则背后隐含了一个假设，为了构建内部市场化（链）而划分阿米巴，而不是为解决企业的战略命题划分阿米巴。这是国内企业和京瓷阿米巴的典型做法，如此因果颠倒的逻辑，实现员工参与经营、传递市场压力没有问题，但对组织敏捷、精准随需应变毫无帮助，而且增加内部市场交易结构的复杂性和潜在的“博弈”节点数量，放大了组织的“摩擦力”。
我经常给企业讲，如果把传统科层体系的部门结构比喻成一根“绳子”，那么按照市场链构造的阿米巴组织如同一条“链子”，抓住一端抖一抖，“绳子”还能逐次掀起波澜，“链子”则非常困难。
站在企业战略目的的高度构建阿米巴组织，而不是为实现内部市场化需求而构建阿米巴组织，更不能为了阿米巴而阿米巴。阿米巴组织的构建是一个战略性问题，而不是一个技术性问题。
陷阱2：市场机制等同于价格机制
如果我们将视野转型公开的外部市场，交易主体之间的交易与合作形态绝不限于简单的买卖价格一种形式。而国内搞阿米巴的企业在构筑市场机制时，清一色地将市场机制（或交易机制）等同交易价格机制，一头扎进阿米巴交易定价的“漩涡”。
交易的本质是什么？很简单，交易主体实现各自利益的最大化而达成的合作。
国内企业构筑的内部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通内外市场；二是，双边垄断的，上游买家、下游卖家只此一家；三是，交割买断的，下游买断上游产品或服务。
严格意义上，这种为内部核算与业绩评价而存在的市场，只能算作虚拟的“伪市场”。但不可否认的是，它却同样能激发出阿米巴的市场化的组织行为。
在这种市场条件和交易机制安排下，阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”，供需双方围绕“交易价格”争夺、分割利益，眼睛盯着存量利益展开“零和博弈”。在机理上，无法促成阿米巴间为创造价值增量而共同合作，本文开头的案例即为现实的写照。
我们认为在企业内部引入市场的目的，绝不能停留在满足所谓的“内部核算”和“看透经营”这种低层次需求上。更重要的价值在于，借此重塑企业商业模式，促进阿米巴间合作扩大企业整体的经营张力。
这就要求企业真正打通内外部市场边界、构建相对充分的竞争环境、建立多样化的市场机制、整体规划阿米巴盈利模型，在这些前期工作完成的基础上，最后考虑的才是阿米巴交易定价问题，当然它也是最无奈情况下的市场机制安排。感兴趣的，可以先看一下敦远顾问发表的《先定盈利模式，再定交易价格》与《阿米巴内部交易定价》两篇文章，或许对国内企业更有效地设计机制有所帮助。
大量推行阿米巴经营的企业，包括市场链SBU模式时期的海尔，最后造成严重内耗，甚至有的阿米巴为一己之私的蝇头小利而出卖企业利益，根源就在于对市场机制和价格机制缺乏足够的理解。盲信“定价即经营”的片面论断，拔高“定价”之于经营的意义，而忽视对市场机制的研究。简单模仿他人的做法，稍有不慎，带来“画虎不成反类犬”的麻烦。
下面，我们先看一家敦远顾问亲历的客户案例，未必每家企业都会遇到，但不代表类似的麻烦必然不会发生。
L企业是国内一家知名的大型自动化设备产销企业，2012年受阿米巴经营热潮的裹挟，在广州某机构的辅导下推行阿米巴经营。产品开发环节按产品类别划分产品阿米巴，制造环节按工序划分制造阿米巴，销售环节分布按客户行业和区域划分销售阿米巴。
高端大型设备特点决定产品销售达成，一方面需要根据客户需求进行个性化定制，一方面需要技术部门的深度参与并销售部门的密切合作。按照L企业阿米巴内部交易规则，销售阿米巴按照成本加成的转移价格，向产品阿米巴购买产品，产品阿米巴再向制造阿米巴购买产品，并依此核算阿米巴经营收益，从各自经营利润中提取固定比例进行激励。
模式推行数月，弊病陆续浮出水面。产品阿米巴基于自身利益最大化的角度，在产品投标或报价时总希望以较低的价格赢得订单，甚至发生了几起技术人员向客户泄露产品成本数据的恶性事件；并且认为自己在产品销售过程中发挥更关键的作用，而销售阿米巴却坐收渔利，贡献没有得到应有的认可和回报，在市场拓展上投入度和热情自然也越来越低。
看似顺理成章的机制安排，却为L企业造成了未曾预料的不良后果。这和交易价格是“虚拟价格”，还是反映阿米巴真实价值创造的“真实价格”，对阿米巴组织行为影响没有任何关系。如果在机理上悟不透，奉劝还是别跟着起哄，搞所谓的“阿米巴经营”了。
既然绝大多数推行阿米巴经营的企业，绕不开市场化和市场机制，接下来我们重点讲一下实践中经常遇到的两大“陷阱”。
陷阱1：为市场化而设计阿米巴组织
组织构建是最重要、最困难的第一道坎，看一下阿米巴组织架构图，对企业能实现什么、会遇到什么问题、能否可持续作出基本的判定。
划分阿米巴组织时，遵循是稻盛和夫的划分逻辑，即所谓的“三原则”：①能够独立核算；②能够独立完成业务；③能够贯彻公司整体目标和方针。
如果简单按照上述逻辑，有意无意地、自觉不自觉地为自己的企业埋设了组织“地雷”。
首先，这三条只是必要条件之一，绝非充分条件，如果简单按照这三条可以划分出众多阿米巴，而且部分阿米巴成立之时，意味者未来的“博弈”和“隐患”创造了组织条件。前者如设备维修阿米巴、服务类阿米巴，后者如航空公司的检修阿米巴。
有家国内著名航空公司的领导曾经和我探讨如何在检修部门推行阿米巴，我正告他，稻盛和夫拯救日航不是靠阿米巴，如果副业搞阿米巴我没有意见，如果在主业实施需要慎之又慎。主业实行阿米巴不仅没有多大意义，而且风险很大。航线运营的经营空间基本是锁死的，比如开通那条航线、航线班次、机型配置、销售渠道、票价、餐饮配置等等，这些都是企业层面的经营决策，不是交给阿米巴掌控的，阿米巴的经营空间极其有限，学学稻盛哲学发自内心地服务好乘客就足够了。检修部门搞阿米巴，如何在利益动机上保证检修阿米巴为节约成本不在飞机维修上偷工减料呢？任何微小的细节，哪怕一颗螺丝、一个焊点，丝毫的疏忽都可能会放大成灾难性后果。最后，我警告他，这不是能不能阿米巴的技术问题，而是可不可以阿米巴的决策问题。如果国内的哪家航空公司搞阿米巴，乘客还敢乘坐他们公司航班吗？
其次，这三条原则背后隐含了一个假设，为了构建内部市场化（链）而划分阿米巴，而不是为解决企业的战略命题划分阿米巴。这是国内企业和京瓷阿米巴的典型做法，如此因果颠倒的逻辑，实现员工参与经营、传递市场压力没有问题，但对组织敏捷、精准随需应变毫无帮助，而且增加内部市场交易结构的复杂性和潜在的“博弈”节点数量，放大了组织的“摩擦力”。
我经常给企业讲，如果把传统科层体系的部门结构比喻成一根“绳子”，那么按照市场链构造的阿米巴组织如同一条“链子”，抓住一端抖一抖，“绳子”还能逐次掀起波澜，“链子”则非常困难。
站在企业战略目的的高度构建阿米巴组织，而不是为实现内部市场化需求而构建阿米巴组织，更不能为了阿米巴而阿米巴。阿米巴组织的构建是一个战略性问题，而不是一个技术性问题。
陷阱2：市场机制等同于价格机制
如果我们将视野转型公开的外部市场，交易主体之间的交易与合作形态绝不限于简单的买卖价格一种形式。而国内搞阿米巴的企业在构筑市场机制时，清一色地将市场机制（或交易机制）等同交易价格机制，一头扎进阿米巴交易定价的“漩涡”。
交易的本质是什么？很简单，交易主体实现各自利益的最大化而达成的合作。
国内企业构筑的内部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通内外市场；二是，双边垄断的，上游买家、下游卖家只此一家；三是，交割买断的，下游买断上游产品或服务。
严格意义上，这种为内部核算与业绩评价而存在的市场，只能算作虚拟的“伪市场”。但不可否认的是，它却同样能激发出阿米巴的市场化的组织行为。
在这种市场条件和交易机制安排下，阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”，供需双方围绕“交易价格”争夺、分割利益，眼睛盯着存量利益展开“零和博弈”。在机理上，无法促成阿米巴间为创造价值增量而共同合作，本文开头的案例即为现实的写照。
我们认为在企业内部引入市场的目的，绝不能停留在满足所谓的“内部核算”和“看透经营”这种低层次需求上。更重要的价值在于，借此重塑企业商业模式，促进阿米巴间合作扩大企业整体的经营张力。
这就要求企业真正打通内外部市场边界、构建相对充分的竞争环境、建立多样化的市场机制、整体规划阿米巴盈利模型，在这些前期工作完成的基础上，最后考虑的才是阿米巴交易定价问题，当然它也是最无奈情况下的市场机制安排。感兴趣的，可以先看一下敦远顾问发表的《先定盈利模式，再定交易价格》与《阿米巴内部交易定价》两篇文章，或许对国内企业更有效地设计机制有所帮助。
